——試論中小型家庭農(nóng)場的生存與發(fā)展

文/禾豐牧業(yè)常務(wù)副總裁 高全利

我曾經(jīng)寫過一篇文章，論述為什么規(guī)?；B(yǎng)殖場更有未來，表述了規(guī)?；B(yǎng)殖場的發(fā)展趨勢和優(yōu)勢。今天我想談?wù)劶彝マr(nóng)場的有關(guān)問題。

近幾年養(yǎng)殖行業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化是十分明顯的，在規(guī)?；拇筅厔葜?，有三點(diǎn)是公認(rèn)的：

然而當(dāng)我們回頭看看家庭農(nóng)場的來歷時(shí)，許多人會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)，原來他們絕大多數(shù)是散養(yǎng)戶的升級(jí)版，也就是說真正優(yōu) 秀的散養(yǎng)戶并沒有退出，而是與時(shí)俱進(jìn)地借機(jī)成長為家庭農(nóng)場！適者生存的競爭法則早就讓那些具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的散養(yǎng)戶利用趨勢的力量，及時(shí)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”為了家庭農(nóng)場，這不是迫不得已的被動(dòng)行為，而是伺機(jī)而動(dòng)的主動(dòng)策略。市場真正淘汰掉的散養(yǎng)戶，是那些三心二意，胸?zé)o大志，不肯學(xué)習(xí)和進(jìn)步的落后群體，而那些優(yōu) 秀的散養(yǎng)戶已經(jīng)趁著行業(yè)復(fù)蘇的春風(fēng)，悄然由小苗長成了小樹，欣欣然地分享著此輪豬周期的紅利，實(shí)現(xiàn)著歷史性的跨越。

然而，在下一輪豬周期開啟之時(shí)，山雨欲來風(fēng)滿樓，飽經(jīng)風(fēng)霜的養(yǎng)殖場本能地開始緊張起來，因?yàn)樗麄兦宄刂溃?/span>每一次豬周期都是新一輪淘汰賽的開始，殘酷的競爭沒有握手言和，只有你死我活！在這樣的競賽中每一個(gè)家庭農(nóng)場都深知，雖然規(guī)模不是最重要的，然而規(guī)模越來越成為生存的重要砝碼，如今中小型家庭農(nóng)場正面臨著強(qiáng)還是大的兩難選擇。

從散養(yǎng)戶發(fā)展起來的中小型家庭農(nóng)場保持了低成本和精細(xì)化管理的優(yōu)勢，他們優(yōu)勢的取得是靠親歷親為與精心呵護(hù)形成的，這是中大型和超大型養(yǎng)殖場再也無法獲取的管理優(yōu)勢，所以，他們具有相對(duì)較強(qiáng)的成本優(yōu)勢。

可是隨著低利潤時(shí)期的到來，規(guī)模小的劣勢成為了從業(yè)者的軟肋，做選擇時(shí)視同雞肋，放棄可惜了，維持經(jīng)營收益不足，不如轉(zhuǎn)行。投入產(chǎn)出比與風(fēng)險(xiǎn)收益比的低下，讓他們左右為難：要么擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大規(guī)模就意味著雇人管理，就會(huì)喪失賴以生存的傳統(tǒng)優(yōu)勢，導(dǎo)致經(jīng)營管理水平下降，同時(shí)成本快速增加，這無疑于自殺！要么固守原有的方式，那樣只是暫時(shí)性地躲避了風(fēng)險(xiǎn)，并沒有從根本上解決問題，危機(jī)時(shí)刻存在著，并且如同絞索越勒越緊，這相當(dāng)于慢性自殺！此時(shí)，他們耳邊不時(shí)地響起環(huán)保部門的哨聲和稅務(wù)工商等部門隨時(shí)準(zhǔn)備替補(bǔ)上場的身影，還有飼料動(dòng)保產(chǎn)品及設(shè)備的不斷漲價(jià)熱潮。真是此起彼伏，一點(diǎn)一滴地蠶食著越來越少的利潤。昔日寬容和睦的鄰居，似乎也越來越不懂事地抗議污染給他們造成的傷害。

看看一身糞污，一團(tuán)臭氣的樣子，再想想拼死拼活，奴隸般的生活，囚徒般的日子，不禁會(huì)悵然自問：這是為什么？這是我奮斗的目標(biāo)嗎？有的人兒女大了不由娘，說啥不做接班郎，空留家產(chǎn)值萬貫，費(fèi)勁心思為誰忙。

拿不起，放不下！成為了許多家庭農(nóng)場的心頭之癢。他們的痛苦之源，在于他們還是沿著過去賴以成功的思維模式不能自拔：省吃儉用，精打細(xì)算。他們的成本優(yōu)勢和管理能力都是建立在自身覺悟和超量付出以及不計(jì)自己收入的前提下的。他們與其說是老板，還不如說是兒女心甘情愿的奴隸！他們用犧牲自身生活質(zhì)量的方式換來的產(chǎn)業(yè)，有幾個(gè)兒女愿意重蹈覆轍？可憐天下父母心！

中小型家庭農(nóng)場必須告別創(chuàng)業(yè)之初的生活標(biāo)準(zhǔn)與方式，將企業(yè)從自我生存的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)創(chuàng)造財(cái)富或者為自己家族發(fā)揚(yáng)光大的致富之路。老板必須改變自己的生存環(huán)境和工作方式，開始一場新的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。為此，中小型家庭農(nóng)場主需要完成兩次蛻變，才能成功化解眼前的尷尬局面。

第 一次蛻變，就是把自己當(dāng)成“員工”，并且真正喜歡這家牧場。包括工作環(huán)境和條件，工作方式和強(qiáng)度，工作收入和福利，人文關(guān)懷和心情。通過換位思考和換位工作，會(huì)讓老板回到“普通人”的狀態(tài)，回歸自我，同時(shí)促使老板健康生活，避免自己死在企業(yè)的前頭！第三點(diǎn)好處就是給自己的未來投入，改變經(jīng)營管理模式，老板決策的標(biāo)準(zhǔn)和角度從應(yīng)付成長轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y運(yùn)營未來。如此一來，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)完成更新?lián)Q代，不但解決了老板的生活問題，更重要的是奠定了向縱深發(fā)展的基礎(chǔ)。

老板的第二次蛻變，是從員工做回老板！從員工做回到老板，就是從熟知走向深知的提升。十年簡單的重復(fù)不如一年深入的研究。這個(gè)過程就是要從經(jīng)驗(yàn)管理上升到體系運(yùn)營和平臺(tái)管理，做到這一點(diǎn)是從強(qiáng)到大的基礎(chǔ)和開始。這需要意愿，也需要資質(zhì)，不是每個(gè)人都能夠打通此關(guān)的。不過，完成了第 一次蛻變的農(nóng)場主，已經(jīng)可以做到自在的境界，基本上可以解決個(gè)人生活質(zhì)量的問題了。我最清楚，家庭農(nóng)場老板其實(shí)對(duì)自己是最吝嗇的，不對(duì)嗎？

行業(yè)的競爭，淘汰的從來不是按照大小個(gè)排隊(duì)的，新的生命體常常是弱小的，但是因?yàn)樗麄儜?yīng)運(yùn)而生，具有著強(qiáng)大的生命力，反而更加具有競爭力、創(chuàng)造力和成長性。因此，中小型家庭農(nóng)場不必因?yàn)檠矍暗囊?guī)模不夠大而惶惶不可終日，規(guī)律和事實(shí)告訴我們：一半以上的病人是被嚇?biāo)篮瓦^度用藥治療死的。在危機(jī)面前首先倒下的是喪失信心、不戰(zhàn)而敗的人；其次是盲目自大的人；然后才是實(shí)力不濟(jì)的人。

那么中小型家庭農(nóng)場有哪些可能行之有效的出路呢？

1、傍大款

此策略比較適合于那些自身能力不夠強(qiáng)，尤其是在經(jīng)營管理方面偏弱，資金實(shí)力又不是很強(qiáng)的人。佛問：一滴水如何才不會(huì)干涸？答曰：將它放入大海中！現(xiàn)在許多大集團(tuán)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)化，需要一大批家庭農(nóng)場相配套，由于大集團(tuán)的資金實(shí)力、技術(shù)能力都很強(qiáng)，加盟他們就等于解決了困擾絕大多數(shù)中小型家庭農(nóng)場的各種難題。但是，此方式許多老板不愿意接受，因?yàn)檫@等于讓他們自動(dòng)從老板變成員工，受制于人！并且感覺沒有面子，情感上都難以接受。不過，對(duì)于許多老板來說，活著才是硬道理。只要他們踏實(shí)肯干，雖然不會(huì)發(fā)大財(cái)，體面的生存是沒有問題的。

當(dāng)然，對(duì)于那些在養(yǎng)殖和經(jīng)營管理方面非常優(yōu) 秀的人，尤其是具有非常敏銳的市場意識(shí)和機(jī)會(huì)撲捉能力的人來說，這樣做就有些大材小用了。

2、走專業(yè)化之路，以精取勝

走專業(yè)化精準(zhǔn)養(yǎng)殖之路，是具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力人的選擇，他們能夠通過自身的不斷學(xué)習(xí)和努力，成長壯大，他們的優(yōu)勢就是始終能夠保持在飼養(yǎng)管理方面的領(lǐng)先，精益求精地提高生產(chǎn)成績，降低成本，從而幾乎立于不敗之地。他們的軟肋就是能否處理好規(guī)模與自身能力的匹配度的問題，以保證不會(huì)因?yàn)檫^度膨脹而失去在管理方面的優(yōu)勢。持續(xù)改進(jìn)提高需要虛懷若谷，求知若渴；需要以身作則，率先垂范；需要精心專研，樂此不疲；需要把控節(jié)奏，張弛有度；需要保持彈性，富有理性。

走專業(yè)化之路，老板賴以生存和發(fā)展的是永不止步的進(jìn)取心和從容不迫的富足心態(tài)。既不貪大求洋，又不因陋就簡；既不野心勃勃，又不貪得無厭；既不貪圖便宜，又不鋪張浪費(fèi)；既不盲目擴(kuò)張，又不固步自封；既不挺身犯險(xiǎn)，又不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。有一種大氣、沉著、睿智的氣度。

專業(yè)化、精深養(yǎng)殖之路，是歐洲絕大多數(shù)家庭農(nóng)場生存和發(fā)展之路。

3、生態(tài)農(nóng)莊，復(fù)合型發(fā)展，跳出單一養(yǎng)殖場經(jīng)營的惡性競爭

湖南佳和集團(tuán)是生態(tài)小農(nóng)莊養(yǎng)殖的典范，他們成功地實(shí)現(xiàn)了種養(yǎng)與觀光旅游及綠色環(huán)保食品相結(jié)合，使家庭農(nóng)場徹底擺脫了比較單一的養(yǎng)殖模式，既充分解決了農(nóng)民發(fā)家致富的問題，又充分利用農(nóng)場主的自身資源優(yōu)勢，創(chuàng)建了花園式的生態(tài)莊園。既為城里人提供了假日休閑場所，又解決了他們購買有機(jī)生態(tài)農(nóng)產(chǎn)品的難題，還使自己生活在優(yōu)美的景色之中，一舉三得。家庭農(nóng)場的收益來源廣泛，附加值高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，可持續(xù)性強(qiáng)。

選擇這種模式需要具有比較好的地理?xiàng)l件和相對(duì)多的資金投入。這樣的做法既可以加盟連鎖的方式，也可以自己獨(dú)立運(yùn)營。這種模式比較適合于抓仔豬育肥豬的方式，不太適合自繁自養(yǎng)和種豬場，因?yàn)榉酪唠y以保證。

4、特色養(yǎng)殖，品牌產(chǎn)品

特色養(yǎng)殖的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是具有比較強(qiáng)的技術(shù)能力，以確保養(yǎng)殖的成功；另一個(gè)是具有較強(qiáng)的市場開發(fā)和運(yùn)作能力。

第二點(diǎn)尤為重要，特色養(yǎng)殖的產(chǎn)品具有獨(dú)特性，因此產(chǎn)品溢價(jià)高、利潤高，但是形成品牌難，銷售難，所以一般人是無法玩轉(zhuǎn)的。除非家庭農(nóng)場主已經(jīng)成功簽約相應(yīng)的品牌肉的加盟店，自創(chuàng)品牌難上加難。特色養(yǎng)殖是小眾市場，必須是能人才能操作。

5、走合作社或者協(xié)會(huì)道路

大家通過組織形成某種緊密的利益關(guān)系，并且分工合作，共進(jìn)同退，由利益共同體升級(jí)到命運(yùn)共同體。讓合作社或者協(xié)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家互惠互利，借力打力，以小博大。在歐美國家許多合作社或者協(xié)會(huì)的力量是非常強(qiáng)大的，至少可以形成局部優(yōu)勢，完全可以抗拒大規(guī)模養(yǎng)殖場的系統(tǒng)能力， 具有很好的競爭力和長期發(fā)展?jié)摿Α?br/>

這種模式的難點(diǎn)在于能否找到具有真才實(shí)學(xué)的卓 越領(lǐng)導(dǎo)人！這樣的領(lǐng)導(dǎo)人比一般的企業(yè)家更加具有人格魅力，更加善于組織分享和運(yùn)營，實(shí)在難得。

應(yīng)該說家庭農(nóng)場的活法很多，要走的路還很久遠(yuǎn)，并不像有些人宣稱的那樣已經(jīng)是窮途末路。不過趨勢的力量是任何人都無法阻擋的，成功者只能利用趨勢，借勢而為，順勢而上。必須強(qiáng)調(diào)不同水平的家庭農(nóng)場生存與發(fā)展空間是不同的，生存與成長的關(guān)鍵點(diǎn)不在規(guī)模，而在于成長性。其實(shí)這場競賽比拼的就是老板們的格局、思路與身體狀況，敬業(yè)從來都不是農(nóng)場主的問題，問題是工作的有效性。中小型家庭農(nóng)場雖然過去主要靠成本優(yōu)勢，并且成本優(yōu)勢的取得來自于精打細(xì)算和親力親為，在今天看這樣的優(yōu)勢顯然越來越難以維系了，必須改變思路，靠科技改變命運(yùn)，靠投入資金解決問題，用生產(chǎn)成績的領(lǐng)先創(chuàng)造更好的未來。由此，我想到了鄭板橋先生的《竹石》詩，算是寄語給各位中小型養(yǎng)殖場的老板吧。