關于人才資源的重要性，無論從曹操的《短歌行》 “青青子衿，悠悠我心”、“繞樹三匝，此枝可依”、“周公吐哺，天下歸心”；還是從管仲的“夫霸王之所始也，以人為本”；抑或是從彼得·德魯克在1965年提出的，“人力資源是企業(yè)重要的一項資源，是根本的資源，是所有資源的創(chuàng)造者”，這些名言警句都能體現(xiàn)出人才資源對于一個國家、一個政權、一個企業(yè)的重要性。一個組織為了長久發(fā)展，為了吸引更多高質(zhì)量的優(yōu) 秀人才而制定的如何看待人才、對待人才、管理人才的策略，通常稱之為人力資源管理策略。以下我就與大家分享、交流禾豐牧業(yè)的人力資源管理策略。

有明確文字記載的禾豐人力資源策略出現(xiàn)在2003年，但在1995年公司成立之初，禾豐已經(jīng)有了對于人才資源、人才戰(zhàn)略認知與定位的雛形，從1995年設計的禾豐標識就可窺豹一斑。禾豐的logo中有兩只飛鳥，一只代表公司，另外一只代表客戶、代表社會各界的朋友，表達禾豐愿意與其比翼齊飛、共同發(fā)展的愿望。同時，它還有另一層含義，那就是一只飛鳥是公司，另外一只飛鳥是所有的禾豐人，公司要與所有員工共同發(fā)展，公司的發(fā)展帶動員工的進步，員工的進步促進公司的發(fā)展，表達企業(yè)要與員工在發(fā)展的過程中實現(xiàn)共贏的理念。

1995年，禾豐在《飼料工業(yè)》雜志上做了第 一個廣告。那個時候公司資金非常緊張，廣告只能做成黑白版的，為了在有限的頁面上表達出更多的信息，整個版面幾乎沒有一處空白。上面有四部分重要內(nèi)容，其中最少有兩部分表現(xiàn)出禾豐的人力資源理念。第 一，禾豐認為人才就是財富。尤其在禾豐剛剛創(chuàng)業(yè)的時期，人才甚至是禾豐的財富，當然也是禾豐這么多年發(fā)展成功的重要的財富。其次，禾豐發(fā)出以“繞樹三匝，此枝可依，加盟禾豐，共襄盛舉”為宣傳語的招聘信息，招聘需求是銷售員和技術服務人員，要求本科以上學歷，三年以上養(yǎng)殖場工作經(jīng)驗。實際上，1995年禾豐就確定了高質(zhì)量、優(yōu) 秀人才的標準。 

隨著企業(yè)的發(fā)展，團隊的不斷組建，禾豐又在不同階段有著對人力資源政策的不同解讀。作為禾豐人力資源的最 高管理者——禾豐牧業(yè)董事長金衛(wèi)東先生，多次在不同的場合表達了他對人力資源的看法和給人力資源政策的定位。在2002年，金衛(wèi)東董事長提出：“我們的團隊是由這樣一群人組成的：這群人是愛國主義者、這群人是英雄主義者、這群人是理想主義者、這群人是樂觀主義者、這群人是浪漫主義者；這群人是專業(yè)化、專家化的形象；這群人忘我勞動，被人稱作工作狂；這群人有著精益求精和創(chuàng)新精神；這群人已經(jīng)站在這個行業(yè)甚至這個時代的前列。”這是禾豐的人才標準，尤其是關鍵人才標準。1997年《禾豐員工手冊》形成時，金衛(wèi)東董事長在扉頁上撰寫“給所有禾豐員工的一段話”，里面更多的表達了對人力資源的一些想法，“這是一個和諧發(fā)展的組織、這是一個相互尊重的組織、這是一個鼓勵學習的組織，你可以淋漓盡致地發(fā)揮一己之長，但決不能停止繼續(xù)提高，靜止就意味著倒退；這是一個渴望人才、重用人才、培養(yǎng)人才、甄別人才的現(xiàn)代組織”，并在最后談到“禾豐能夠給你很多你期待的東西，但更美好的前程仍需要你自己努力去贏得”。2003年，基于過去8年的發(fā)展，也基于以上不同時期人力資源思想的總結，公司確定了禾豐人力資源策略，共三個層級。第 一層級是基本的層級，稱為基本原則，即禾豐是怎么用人的?按績?nèi)〕?，公平公正?019年6月新加入一條——優(yōu)勝劣下。第二個層級則表達了公司尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才，愿意更好地保有人才的態(tài)度和行動，即不斷尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造人才發(fā)展空間。第三個層級是高層級，是禾豐核心價值觀“責任和共贏”的體現(xiàn)形式之一，即永遠致力于員工的發(fā)展進步與價值提升，引領員工共建幸福人生。

具體來說，第 一層級里按績?nèi)〕晔切匠昙钤瓌t，禾豐是以為組織所創(chuàng)造的業(yè)績與貢獻大小作為獲取報酬的重要依據(jù)，而不是簡單地按照學歷、資歷、司齡亦或是良好的人際關系來決定薪酬。在擁有完善的福利體系和組織持續(xù)發(fā)展的前提下，個人績效越好，激勵水平將會越高，而且隨著個人績效的不斷提升，被激勵的方式和方法也在不斷豐富。如達到績效基本要求，可能只能拿基本工資，而達到了組織設定的某一個目標，可能就有月獎、季獎、年獎。如果超出了企業(yè)的期望，表現(xiàn)出更大的潛力和企業(yè)家精神，更會得到額外的特殊激勵，如現(xiàn)在禾豐已經(jīng)實行的分公司持股、限制性股權激勵、平臺持股等形式。隨著個人績效的更大幅度提升，所有這些激勵就會疊加在一起，形成一個更有激勵性的激勵。

優(yōu)勝劣下，優(yōu)勝劣汰，適者生存，自然法則。我曾經(jīng)看過一個這樣的視頻，安靜的草原上，一群羚羊在悠閑地吃草。突然，來了一只獅子奔向羚羊，羚羊頭帶領羚羊群快速奔跑從而逃避獅子的獵取。隨著獅子的提速，一些老弱病殘的羚羊就落到了隊伍的后邊，羚羊頭便會從頭部跑到隊伍的尾部，在老弱病殘旁邊用鋒利的角把它們推向獅子，然后帶著羚羊群繼續(xù)向前奔跑。看起來很殘忍，但為了整個群體的生存，羚羊頭就不得不去做這樣的選擇，不得不去做這樣的事情，企業(yè)亦如此。商海如戰(zhàn)場，有成功就有失敗，幾乎每天都有新企業(yè)產(chǎn)生，都有經(jīng)營不善的企業(yè)死亡，一個企業(yè)如果想在殘酷的競爭中得以生存、取得勝利，就讓自己足夠優(yōu) 秀和強大。企業(yè)足夠強大和優(yōu) 秀的前提是每一份子倶是優(yōu)秀和強大，就像一艘戰(zhàn)艦上的船員，如果想闖過驚濤駭浪，那就保證船上的每一位成員，船長、大副、水手都是稱職的，都能夠經(jīng)受住挑戰(zhàn)。所以，企業(yè)需要時刻保持團隊成員的稱職與優(yōu) 秀，那就意味著要有選擇，要優(yōu)勝劣下。

什么樣的人會優(yōu)勝劣下？我借用華為任正非先生的話，“這四種人在華為是要淘汰的，第 一，混日子、不學習、不發(fā)展、無業(yè)績的人；第二，躺在功勞簿上不思進取、不求進步的人；第三，沒有在工作中使出全力的人；第四，與公司價值觀不同的人?！泵總€人都有自己的價值，如果發(fā)現(xiàn)不合格或者跟不上公司發(fā)展的人，禾豐一定會給你機會培訓轉崗，給予成長改變的機會，但一旦成為這上面的四種人，任何企業(yè)都不會接受的。

禾豐要保證并且創(chuàng)建、維持一個非常公平公正的態(tài)度，依據(jù)員工績效、潛力、能力以及對企業(yè)文化的認同度，而不是親疏、資歷獲得在禾豐的發(fā)展、薪酬和提升。禾豐也會有淘汰，保證“良幣”不為“劣幣”所驅(qū)逐。我自己曾經(jīng)有過這樣一個經(jīng)歷，一個工作了十年的老員工，很敬業(yè)，但是能力真的滿足不了越來越有挑戰(zhàn)性的工作了，給了多次培訓和轉崗的機會，仍是問題重重，漏洞百出，我不得已辭退了他。事后接到幾個被指責甚至被謾罵的電話，心里也很是煎熬和折磨，甚至懷疑自己的行為是否正確。一段時間后我便有所釋然，作為一個管理者，這樣做是對的，無論于企業(yè)還是員工個人，讓企業(yè)由稱職的人組成，讓不合格的員工離開企業(yè)是對組織的負責，是對那些優(yōu) 秀者、貢獻者的公平，這就是公平公正的意義。

關于禾豐人力資源策略的第二個層級，企業(yè)無人則止，所以發(fā)現(xiàn)人才、尋求人才和保有人才，是人力資源管理的重要工作之一。禾豐25年的發(fā)展，就是一個不斷尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才、保有人才，創(chuàng)造人才發(fā)展空間的過程。禾豐所有管理者都有招聘人的任務，所有管理者都有培養(yǎng)人的指標。禾豐很多位管理者都是通過不同方式，被尋求、被邀請而加入禾豐，又在不同的發(fā)展階段和特殊時期被發(fā)現(xiàn)了特長和潛力，進而給予了不同的發(fā)展機會，最終實現(xiàn)人生價值最 大化的。

我給大家閱讀一個管理者的發(fā)展履歷：從1999年到2000年，公司大概通過一年時間最終邀請其加盟遼寧禾豐，成為一名銷售員，2001年被提升為海城禾豐的業(yè)務經(jīng)理，2002年成為副總經(jīng)理，2004年任命為總經(jīng)理，2006年兼任海城新眾鑫總經(jīng)理，2007年提升為華康集團副總裁，2009年擔任集團市場總監(jiān)，2010年就任禾豐集團肉雞產(chǎn)業(yè)化總裁，2011年晉升為禾豐集團副總裁。他就是禾豐肉雞產(chǎn)業(yè)化現(xiàn)任負責人邱嘉輝先生。在集團的指導支持下，經(jīng)過10年的發(fā)展，他率領著禾豐肉雞產(chǎn)業(yè)化團隊經(jīng)過艱苦卓絕的努力，使禾豐成為中國白羽肉雞產(chǎn)業(yè)名列前茅的企業(yè)，承擔著中國10%的肉雞生產(chǎn)與加工量。應該說邱總實現(xiàn)了人生價值的最 大化，取得了非常大的事業(yè)成功，現(xiàn)在更是風云人物。他的成功不僅因為其個人能力、個人努力、個人追求和個人所具備的企業(yè)家精神，更有在禾豐被尋求，不斷被發(fā)現(xiàn)，不斷被給予更大發(fā)展平臺，從而獲得成長與給養(yǎng)，獲得經(jīng)驗和見識的原因。

禾豐不僅僅要通過管理者的慧眼去識人，還要通過體制去發(fā)現(xiàn)人才，為了發(fā)現(xiàn)那些年輕而有潛力的管理者，禾豐實施“向日葵計劃”，要求32歲以下、本科以上學歷、至少兩年管理經(jīng)驗，同時需要3封來自副總裁和直接管理者的推薦信以及一天的面試，才能成為一名“向日葵”。學員一旦進班，集團高管作貼身導師、MBA核心課程教育、各種考察與實踐、各種討論與切磋，持續(xù)兩到三年。截止到目前，前后開設三個班級，共150人的團隊，100%人員已經(jīng)成長為總經(jīng)理助理級以上人員，30%以上已經(jīng)做到了總經(jīng)理級別甚至更高的職位。相信隨著時間的推移，會有更多的人將在集團擔任要職。

禾豐人力資源策略的第三層級，即最 高層級，是人力資源管理的高境界，也是禾豐核心文化中關鍵的部分——永遠致力于員工的發(fā)展進步和價值提升。企業(yè)的責任之一是幫助員工進步和發(fā)展，幫助員工建設幸福人生，這是禾豐核心文化中責任的體現(xiàn)，同時也有共贏思想。在幫助員工發(fā)展和價值提升的過程中，員工的高價值提升定會促進公司發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏乃至于多贏。

員工發(fā)展進步方面，主要采取“721”原則。一個員工進入公司，培養(yǎng)的10%來自紙媒、面授、空訓等方式的培訓和指導交流，20%來自上級管理者給予的日常輔導，更主要的70%來自崗位訓練、崗位培訓，包括各種輪崗、調(diào)崗。通過這樣的系統(tǒng)規(guī)劃，使員工實現(xiàn)快速進步和價值的提升。

如何看待員工是否獲得了幸福人生?第 一，要看員工是否有實現(xiàn)幸福的人生的基礎。從工作層面，他在做自己喜歡的事，而且每天都有進步、有成就感，同時，他獲得了應有的報酬，這是幸福的基礎之一。曾有華爾街報的記者問，養(yǎng)豬人會不會不愿意去接受非瘟要求的嚴格防控程序?答案是也許會不適應，但他們會愿意，為什么呢?因為他們喜歡養(yǎng)豬，他們就像這些小豬的媽媽一樣，不希望這些豬出問題。這就是做自己喜歡的事情，這是幸福之一。

第二，幸福來源于同喜歡的人一起工作和生活，享有快樂的氛圍。談起沈陽反芻的十年，眼前頓時浮現(xiàn)出大家的歡顏笑語、情深意長，十年從零起步，十年并肩奮斗，十年實現(xiàn)巨大成功，這是一個從“小家”到“大家”的幸福，是一個會知于心但又難以描述的幸福。還有禾豐組織的各種不同活動，讓大家不僅工作，更能感受到快樂。很多管理者不僅僅在商場上叱咤風云，還能在運動場上神采飛揚，更有很多普通的禾豐人不僅工作上認真高效，還能在廚藝展示中拔得頭籌、在助人為樂中傳達愛心。

第三種幸福是什么呢?就是與你愛的人永遠在一起，并且因為你的存在他們變得更加美好。禾豐有不少“雙禾”家庭，因為在禾豐共同工作、共同進步而走到一起、建立家庭，過得非常幸福。無論是高管、中層管理者，還是普通員工，因為他的發(fā)展，使家庭幸福、和諧，這是禾豐能夠也致力追求的員工幸福。

第四種幸福是不僅僅讓員工本人幸福，還會因為他的存在讓他家人以外的人感到更大的快樂、幸福和美好。禾豐有“愛之翼”基金會，每一位禾豐人都有捐贈。自1997年基金會成立，至今捐助了965名員工，捐出365萬元，其中獎學501人，助學464人。禾豐收到過很多來自受助者的感謝信和家庭照片，滄州鶴來生產(chǎn)經(jīng)理的全家福照片歷歷在目。2009年，他愛人生了四胞胎，對于一個普通家庭，四胞胎的負擔太重了，當時他就坐在產(chǎn)房門外哭了，苦惱怎么去養(yǎng)活一家人。公司知道后，第 一時間啟動“愛之翼”基金，并決定資助4個孩子到大學，到現(xiàn)在為止，禾豐已經(jīng)資助了10年。在禾豐，因為你捐出的錢，好多人都得到了生活上的緩解。假如有一天，我們和不幸不期而遇，我們也將成為受資助者。相信，獲得“愛之翼”的員工，這種因為有同事幫助而獲得的資助，會讓受益者欣慰欣喜，他們能感受到生活在愛里，這也是禾豐愛的傳遞。

最后一種幸福就是我們不僅僅幫助了自己的同事，還幫助了禾豐以外的人。金衛(wèi)東董事長在2015年說過這樣一段話， “慷慨地做公益事業(yè)，個人卻極為節(jié)儉的企業(yè)家在企業(yè)界并不少見，包括比爾·蓋茨、李嘉誠等，都是我內(nèi)心非常仰慕的企業(yè)翹楚，能夠與他們擁有相似的‘消費觀’，是我的榮幸。企業(yè)之財取之于民、受之于民，成長壯大后反哺社會自是必然，這也是我們努力奮斗的動力，更是禾豐存在的意義。沒有國家的進步就不會有企業(yè)的發(fā)展。我的幸福感并非來自高額的消費，而是來自于我和我的企業(yè)為這個社會貢獻了多少，包括好的產(chǎn)品、領先的觀念和直接的物質(zhì)貢獻?！币驗橛羞@樣的價值觀，所以禾豐在過去這些年捐助了希望小學、捐助了各項基金、捐助了汶川地震等等，乃至當下的新冠肺炎疫情，全體禾豐人也是鼎力支援。林林總總，禾豐公益支出幾千萬。大企擔當，大愛如斯！這些資助中，個人的貢獻哪怕微若螢光，那也是在點亮這個世界，這就是我們的幸福來源。

以上部分是禾豐人力資源策略，三個層次逐級升華，讓我們共學習、共感受、共成長、共幸福。

（注：本文根據(jù)高管講述禾豐企業(yè)文化故事演講稿整理而成）